Red. Od półtorej roku w polkowickiej przychodni trwa zdrowotna rewolucja. Wymieniany jest sprzęt medyczny, modernizowany budynek, a kadrę zasilają kolejne, mocne, lekarskie nazwiska. Od czego ta rewolucja się zaczęła?

Adam Milanowski: Kiedy rozpoczynałem prace w przychodni, spółkę PCUZ cechowała duża stagnacja, brak rozwoju, inwestycji. Inwestycje były realizowane w bardzo znikomym zakresie, zakres inwestycyjny nie przekraczał 890 tysięcy złotych w skali roku, a to jest bardzo niewielka kwota, jak dla takiej dużej firmy. Sprzęt medyczny przestarzały a i cały zakres IT wymagał znacznego dofinansowania. Wykonaliśmy szereg analiz, wdrożyliśmy kontroling zarządczy. Rozbiliśmy rachunek wyników na poszczególne poradnie , działy , komórki organizacyjne.

Red. Czyli wziął Pan na tapet tabelki, analizy finansowe i sprawozdania.

AM: Od tego zaczyna każdy menadżer i finansista. I może się to wydawać nudne, ale dopiero, kiedy przeanalizujemy rok po roku, patrząc na zestawienia chłodnym, finansowym okiem, widać, w jaki sposób można pomóc spółce. W tamtym czasie już widzieliśmy, że spółka ma pieniądze na koncie, ale dużo wątpliwości pozostawiał sam system amortyzowania środków trwałych. Amortyzowano środki trwałe tylko podatkowo. To powodowało, że czas amortyzowania środków trwałych nie odpowiadał faktycznemu czasowi ich użytkowania. Wprowadziliśmy amortyzację bilansową która odpowiadała faktycznemu użytkowania środków trwałych. To spowodowało iż Zarządzający mieli większy komfort w podejmowaniu decyzji o inwestowaniu. Osiągane niskie wyniki finansowe przy większych zakupach inwesycyjnych powodowały stratę Spółki. Firma , która jest tak duża i wymaga ciągłych nakładów inwestycyjnych musiała nie tylko zmienić swój system amortyzowania środków trwałych ale i wprowadzić zmiany w sprawozdawczości . Pozostawienie środków finansowych na koncie powoduje, że tj. w czasie inflacji, te środki „topnieją”, tracą na wartości. My postanowiliśmy inwestować. Kupiliśmy nowy sprzęt do poradni, rozbudowujemy budynek, inwestujemy w kadrę. Wprowadzono także sporo zmian w kontrolingu. Aktualnie dane otrzymywane przez Zarząd obrazują dokładnie gdzie Spółka ma problemy a wdrażane rozwiązania powodują optymalizowania wyników w poszczególnych poradniach , komórkach organizacyjnych. Dotychczas w wielu przypadkach podejmowano decyzje na tak zwanego „nosa”. Teraz mamy dane dzięki którym można ze znacznie większą skutecznością podejmować trafne decyzje.

Red. Jednym słowem przestaliście trzymać pieniądze „w skarpecie”, tylko inwestować w rozwój.

AM: To bardzo obrazowe sformułowanie, które można tez porównać do domowego budżetu. Nie mniej jednak dobrym przykładem jest poradnia stomatologiczna. Kupiliśmy tam nowe unity, zatrudniliśmy nowych lekarzy. Kiedyś pracowało tam 3 lekarzy, obecnie 7. Poradnia pracuje od rana do wieczora każdego dnia. To spowodowało wzrost zysku tej poradni z 30 tysięcy złotych do 300 tysięcy złotych w ciągu 7 miesięcy porównując rok do roku. Zainwestowaliśmy, ale to wraca do nas z nawiązką. Podpisaliśmy szereg nowych umów ze spółkami ze strefy ekonomicznej. Inaczej kalkulujemy nasze usługi uwzględniając wszystkie koszty ich wytworzenia. Wprowadzamy zmiany w innych poradniach , celem podniesienia ich efektywności.

Red. Czy w takim razie placówki służby zdrowia należy postrzegać jak firmy generujące zysk? Przecież tutaj leczymy ludzi. Nie finanse są najważniejsze.

AM: Ale musimy mieć czym i kim leczyć. Moim zadaniem jest dbałość o finanse, o to, aby ostatecznie nasza kadra otrzymywała godne wynagrodzenia i mogła pracować na najlepszym sprzęcie. To się przekłada bezpośrednio na jakość obsługi pacjentów. Szukamy też nowych przychodów. Kontrakty NFZ to jedno, z tego należy korzystać. Ale jest część pacjentów czy firm, którzy chcą korzystać z ofert komercyjnych i taką również mamy przygotowaną. Wspólnie z zarządem pogłębiliśmy współpracę ze strefą ekonomiczną. Co ciekawe, na początku mojej pracy tutaj, zweryfikowaliśmy ponad 200 umów, które były podpisane między spółką a podmiotami zewnętrznymi w zakresie medycyny pracy. Okazało się, że większość z nich przez lata nie była aneksowana, a stawki za usługi, które świadczyliśmy, były mocno zaniżone, nie były aktualizowane. Oczywiście wpływ na to miała m.in. inflacja, rynek służby zdrowia itd.

Red. Według danych z 2020 roku, spółka przynosiła straty- ponad 200 tysięcy złotych rocznie. Tegoroczna prognoza mówi o dodatnim zysku, na poziomie ponad 100 tysięcy.

AM: I cały czas sytuacja się poprawia. Bardzo dużo inwestujemy i zdajemy sobie sprawę, że efekty tych działań będą widoczne za jakiś czas. Stawiamy na edukację, profilaktykę zdrowotną, oczywiście sprzęt. Bardzo dobrze mówią o tym nakłady inwestycyjne. Kiedyś było to na poziomie około miliona złotych, a w tym roku nawet 7,5 mln złotych. Ogromnym sukcesem jest stale rosnące i to w znacznym stopniu przychody. Uwolnione zostały limity w NFZ. Realizujemy nadwykonania na poziomie 10 mln zł. Prognoza przychodów na ten rok to ponad 43 mln czyli o 8 mln więcej niż w roku ubiegłym i niemal dwa razy więcej niż w roku 2020.

Red. Tomograf, rezonans, usg, unity- to bardzo drogi sprzęt.

AM: I nie są to impulsywne zakupy. Zanim podejmiemy decyzję o zakupie, sprawdzamy nasze możliwości, robimy analizy, ilu pacjentów może skorzystać z tego sprzętu. Jakie przychody możemy zrealizować przy użyciu tego sprzętu oraz kiedy on nam się zwróci. Dopiero wówczas inwestujemy. Prognozowanie pozwala w zarządzaniu. W tym momencie pracujemy nad Zakładem Opiekuńczo- Leczniczym oraz Centrum Rehabilitacji. Wdrożone zmiany w poradni rehabilitacyjnej powinny już w tym roku przynieść spodziewane efekty. To dwie poradnie, które generują straty, dlatego konieczny był audyt, dokładna analiza, by móc docelowo wdrażać zmiany, które pozwolą „utrzymać się” tym poradniom. Zmniejszyliśmy też straty w poradni ZOL jednakże aby poradnia ta nie przynosiła strat niezbędne są inwestycje – rozbudowa poradni. Inaczej się wtedy rozłożą koszty stałe i poradnia będzie już przynosiła zyski.

Red. Które poradnie zatem są w świetnej kondycji i z czego to wynika? Wszak w całej Polsce mówi się o tym, że służba zdrowia jest niedoinwestowana brakuje pieniędzy.

AM: Nie chce się wypowiadać za temat innych placówek. Przychodnia jest taka jak każde inne przedsiębiorstwo- należy przeanalizować sprawozdania finansowe ustawić kontroling aby móc podejmować bezpieczniejsze decyzje. Ważna jest także dobra współpraca z załogą Załoga musi znać cele a zarządzający im muszą wskazać jak zrealizować te cele. Rozwiązania systemowe potrafią dużo ułatwić lub wprost przeciwnie- utrudnić. Tym bardziej w branży, w której przede wszystkim należy uwzględniać człowieka. W naszej placówce podchodzimy bardzo elastycznie do każdej z poradni. Świetnie sobie radzą stomatologia i laryngologia ale należy zaznaczyć iż właściwie wszystkie przychodnie wypracowują lepsze wyniki za 7 m-cy tego roku w porównaniu z analogicznym okresem roku poprzedniego. Dlaczego? Z jednej strony NFZ „uwolnił” limity do tych poradni, co dało placówkom większe pole manewru i możliwość przyjmowania większej liczby pacjentów a drugiej to sprawa nowego system motywacyjny, który wprowadziliśmy. W PCUZ dzielimy się dochodami z poradniami, które zrealizują zysk ponad plan założony w KPI. Co to oznacza? Im lepiej sobie radzi dana poradnia, tym więcej zarabia personel. To jest świetna motywacja, ale i możliwość rozwoju. Ale co ważne- plan odnosimy do zysku, a nie do przychodu.

Red. Pracownicy mają więc wpływ na to, w jaki sposób funkcjonują poradnie?

AM: Tak. Znają koszty, przychody, a ostatecznie zysk. Wiedzą, z jakimi problemami się mierzymy od strony finansowej, jakie plany inwestycyjne mamy, w którym kierunku podążamy. To swego rodzaju współodpowiedzialność za to, co się dzieje. Nam zależy na tym, aby spółka była w dobrej kondycji finansowej, miała jak najlepszy personel i operowała najlepszym sprzętem. Kadra medyczna chce mieć komfort pracy, korzystać z dobrych narzędzi, rozwijać swoje umiejętności i mieć zadowolonych pacjentów.

Red. Ostatecznie wszystko sprowadza się do pacjentów.

AM: Tak, inaczej to nie ma sensu. Finanse, cyferki, analizy, raporty- to tylko narzędzia. Celem nie może być zysk, pewna suma na koncie, czy tabelka na koniec roku. Wymierny efekt daje zadowolenie pacjentów z jakości świadczonych przez nas usług. Na to, jak widać składa się wiele czynników, ale tylko zadowolony pacjent jest dla mnie poświadczeniem tego, że nasza rewolucja w PCUZ ma sens. Wierzę, że z roku na rok będzie tych pacjentów coraz więcej.

Майже півтора роки працює в Полковіцькому центрі охорони здоров’я на посаді головного бухгалтера. Робота в установі, яка потребує реформування, потребує чималих знань і навичок. Адам Мілановскі розповідає про те, що спільного між фінансами в охороні здоров’я та задоволеністю пацієнтів у черзі до лікаря.
ред. Вже півтора року в клініці Polkowice триває революція в галузі охорони здоров’я. Замінюється медичне обладнання, модернізується корпус, а колектив поповнюється новими сильними медичними іменами. З чого почалася ця революція?
Адам Мілановскі: Коли я почав працювати в клініці, компанія PCUZ характеризувалася великою стагнацією, відсутністю розвитку та інвестицій. Інвестиції були зроблені в дуже невеликому обсязі, обсяг інвестицій не перевищував 890 000 злотих на рік, що є дуже малою сумою для такої великої компанії. Медичне обладнання було застарілим, а весь обсяг ІТ потребував значного фінансування. Ми провели ряд аналізів і впровадили управлінський контролінг. Ми розділили звіт про прибутки та збитки на окремі клініки, відділення та організаційні підрозділи.ред. Отже, ви взяли таблиці, фінансовий аналіз і звіти.
А.М.: З цього починається кожен менеджер і фінансист. І це може здатися нудним, але тільки коли ми аналізуємо результати рік за роком, дивлячись на звіти холодним фінансовим оком, ми бачимо, як ми можемо допомогти компанії. На той час ми вже бачили, що у підприємства є гроші на рахунку, але сама система амортизації основних засобів викликала багато сумнівів. Основні засоби амортизувалися лише для цілей оподаткування. Це означало невідповідність терміну амортизації основних засобів фактичному терміну їх використання. Ми ввели балансову амортизацію, яка відповідає фактичному використанню основних засобів. Це призвело до більшої зручності менеджерів у прийнятті інвестиційних рішень. Низькі фінансові результати, досягнуті завдяки більшим інвестиційним закупівлям, призвели до збитків для Компанії. Такому великому підприємству, яке потребує постійних інвестиційних витрат, довелося не лише змінити систему амортизації основних засобів, а й внести зміни у звітність. Залишення коштів на рахунку означає, що під час інфляції ці кошти «тануть» і втрачають свою цінність. Ми вирішили інвестувати. Закупили нове обладнання для клініки, розширюємо будівлю та інвестуємо в персонал. Також багато змін відбулося в контролінгу. Наразі дані, отримані Правлінням, показують, де саме є проблеми Компанії, а впроваджені рішення призводять до оптимізації результатів в окремих клініках та організаційних підрозділах. Поки що в багатьох випадках рішення приймалися на так званому «носі». Тепер у нас є дані, які дозволяють нам приймати точні рішення з набагато більшою ефективністю.
ред. Одним словом, ви перестали тримати гроші «в шкарпетці», а інвестували в розвиток.А.М.: Це дуже образна фраза, яку теж можна порівняти з сімейним бюджетом. Тим не менше, гарним прикладом є стоматологічна клініка. Ми купили там нові блоки, взяли нових лікарів. Раніше працювало 3 лікаря, зараз 7. Поліклініка працює з ранку до вечора щодня. Це призвело до збільшення прибутку клініки з 30 000 злотих до 300 000 злотих протягом 7 місяців порівняно з роком. Ми інвестували, але це повертається до нас з подвоєною силою. Ми підписали низку нових угод з підприємствами економічної зони. Свої послуги ми розраховуємо по-різному, враховуючи всі витрати на їх виготовлення. Ми вводимо зміни в інших клініках, щоб підвищити їх ефективність.
ред. Чи слід тоді розглядати заклади охорони здоров’я як прибуткові компанії? Адже ми тут лікуємо людей. Фінанси – не найголовніше.
А.М.: Але треба ж мати чим і кого лікувати. Моя робота полягає в тому, щоб займатися фінансами, щоб наш персонал отримував гідну заробітну плату і міг працювати на найкращому обладнанні. Це безпосередньо впливає на якість обслуговування пацієнтів. Ми також шукаємо нових доходів. Контракти НСЗУ – це одне, ними треба користуватися. Але є пацієнти та компанії, які хочуть скористатися комерційними пропозиціями, і ми також готові такі пропозиції. Разом з дирекцією ми поглибили співпрацю з економічною зоною. Цікаво, що на початку моєї роботи тут ми перевірили понад 200 договорів, які були підписані між компанією та сторонніми структурами у сфері медицини праці. Виявилося, що більшість з них роками не були анексовані, а тарифи на послуги, які ми надавали, були значно нижчими і не оновлювалися. Звичайно, на це вплинули, серед іншого, інфляція, ринок охорони здоров’я тощо.ред. За даними 2020 року, компанія генерувала збитки понад 200 000 злотих на рік. Цьогорічний прогноз передбачає позитивний прибуток понад 100 тис. злотих.
А.М.: І ситуація весь час покращується. Ми багато інвестуємо і розуміємо, що ефект від цих дій буде видно через деякий час. Ми зосереджені на освіті, профілактиці здоров’я і, звичайно, обладнанні. Інвестиційні витрати красномовно говорять про це. Раніше це було близько 1 млн злотих, а цього року навіть 7,5 млн злотих. Величезним успіхом є постійно зростаючі та значні доходи. Ліміти у НСЗУ звільнили. Ми реалізуємо перевиконання на 10 мільйонів злотих. Прогноз надходжень на цей рік становить понад 43 мільйони злотих, що на 8 мільйонів злотих більше, ніж минулого року, і майже вдвічі більше, ніж у 2020 році.
ред. Томографія, МРТ, УЗД, Юніті – це дуже дороге обладнання.
А.М.: І це не імпульсивні покупки. Перш ніж прийняти рішення про покупку, ми перевіряємо наші можливості та аналізуємо, скільки пацієнтів може використовувати це обладнання. Які доходи ми можемо отримати, використовуючи це обладнання, і коли воно нам окупиться? Тільки тоді ми інвестуємо. Прогнозування дозволяє керувати. На даний момент ми працюємо над Лікувальним закладом та Центром реабілітації. Зміни, впроваджені в реабілітаційній клініці, мають дати очікувані результати цього року. Це дві клініки, які генерують збитки, тому аудит і ретельний аналіз були необхідні, щоб мати можливість остаточно впровадити зміни, які дозволять цим клінікам «витримати». Зменшили збитки і в клініці ZOL, але для того, щоб клініка не була збитковою, потрібні інвестиції – розширення клініки. Тоді постійні витрати розподіляться інакше і клініка вже буде прибутковою.ред. Тож які клініки перебувають у відмінній формі і з чим це пов’язано? Адже по всій Польщі кажуть, що в охорону здоров’я мало інвестують і бракує грошей.
А.М.: Я не хочу говорити за інші інституції. Клініка схожа на будь-яку іншу компанію – вам потрібно аналізувати фінансові звіти та налагоджувати контролінг, щоб приймати більш безпечні рішення. Також важлива хороша співпраця з екіпажем, який повинен знати цілі, а керівники повинні вказувати, як їх досягти. Системні рішення можуть значно полегшити або, навпаки, ускладнити роботу. Тим паче в індустрії, де, перш за все, потрібно враховувати людей. У нашому закладі дуже гнучкий підхід до кожної клініки. Стоматологія та ларингологія йдуть непогано, але слід зазначити, що практично всі клініки за 7 місяців цього року демонструють кращі результати в порівнянні з аналогічним періодом минулого року. чому З одного боку, НЗОК «відпустив» ліміти для цих клінік, що дало закладам більший простір для маневру та можливість прийняти більше пацієнтів, а з іншого — справа в новій системі стимулювання, яка ми ввели. У PCUZ ми ділимося доходами з клініками, які отримують прибуток вище плану, встановленого в КПІ. Що це означає? Чим краще працює клініка, тим більше заробляє персонал. Це чудова мотивація, але й можливість для розвитку. Але що важливо – ми ставимо план на прибуток, а не на дохід.
ред. Отже, чи впливають працівники на роботу клінік?
AM: Так. Вони знають витрати, доходи і, зрештою, прибуток. Вони знають, з якими фінансовими проблемами ми стикаємося, які у нас інвестиційні плани та в якому напрямку ми рухаємося. Це свого роду співвідповідальність за те, що відбувається. Ми хочемо, щоб компанія була в хорошому фінансовому стані, мала найкращий персонал і використовувала найкраще обладнання. Медичні працівники хочуть комфортно працювати, користуватися хорошими інструментами, розвивати свої навички та мати задоволених пацієнтів.ред. Зрештою, все залежить від пацієнтів.
А.М.: Так, інакше це не має сенсу. Фінанси, цифри, аналізи, звіти – це лише інструменти. Ціллю не може бути прибуток, певна сума на рахунку або таблиця в кінці року. Вимірним ефектом є задоволеність пацієнтів якістю послуг, які ми надаємо. Як бачите, це пов’язано з багатьма факторами, але лише задоволений пацієнт доводить мені, що наша революція в PCUZ має сенс. Я вірю, що з кожним роком таких хворих буде все більше.